avangard-pressa.ru

Место аудита в системе управления персоналом организации - Аудит

Аудит персонала занимает особое место в рамках управлен­ческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагно­стикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подкон­трольные высшему уровню управления организацией); линейно­го управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функцио­нальной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления органи­зацией, аудитом линейного управления и аудитом организаци­онных функций (аудит организационной функции «управление персоналом»).

Аудит персонала может применяться в качестве метода, оп­ределяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персо­налом. С последней целью целесообразно регулярно осуществ­лять внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фирмы не могут быть уверены, что все делают правильно. Случа­ются технические ошибки, устаревает политика управления. Про­водя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы преж­де, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур управления персоналом могут открыть новые возмож­ности службы управления персоналом способствовать удовлетво­рению общественных, организационных, функциональных и пер­сональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, то она приведет к усилению взаимной под­держки службы управления персоналом и линейных менеджеров.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельно­сти, т.е. результаты работы.

Аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления чело­веческими ресурсами организации и может охватывать отдель­ные подразделения или компанию в целом. Посредством обрат­ной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом получают представление о функционировании чело­веческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом.

Какую пользу дает организации проведение аудита персона­ла? Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояс­нить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персо­нала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

• показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

• повышает профессиональный имидж службы УП;

стимулирует рост ответственности и профессионализма ра­ботников службы УП;

• уточняет права и обязанности службы УП;

• обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации.

• выявляет основные кадровые проблемы.

• гарантирует постоянное соблюдение трудового законода­тельства.

• обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадро­вых мероприятий и содержание службы управления персо­налом.

• стимулирует прогрессивные нововведения в области управ­ления персоналом.

• осуществляет оценку системы информационного обеспече­ния кадровой работы организации.

С каждым годом исследования в области управления персо­налом приобретают все большую важность по ряду причин:

• работа службы управления персоналом имеет большой юри­дический смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости или безопасности труда может служить предметом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам.

• вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важность проблемы их окупаемости. Для большинства пред­принимателей зарплата и льготы часто представляют глав­ные операционные расходы. Неудачный план вознагражде­ний может быть дорогостоящим, даже гибельным в смысле выживания компании.

• деятельность службы управления персоналом помогает управлять производительностью организации и качеством рабочей жизни.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популяр­ности у покупателей, организации начинают все больше за­ботиться о создании своего позитивного имиджа. А он скла­дывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с персоналом диктует необ­ходимость такого исследования.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми. К ним от­носятся:

• анализ работы (определение характера работы каждого со­трудника);

• планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;

• отбор кандидатов;

• ориентация и обучение новых работников;

• управление вознаграждением и оплатой труда;

• обеспечение мотивации и льгот;

• оценка исполнения;

• общение;

• обучение и развитие;

• создание у работников чувства ответственности;

• здоровье и безопасность работников;

• работа с жалобами и трудовые отношения. Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максималь­ного использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая дея­тельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (со­вет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определен­ные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрирован­ное выражение методологии менеджмента в той ее части, кото­рая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

• функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри органи­зации;

• управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом — непосредст­венное повседневное руководство людьми в процессе достиже­ния основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

• постоянство и непосредственность общения с работника­ ми. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

• основополагающий характер управленческих функций. Дея­тельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

• относительно большой объем властных полномочии. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным на­ много превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом — линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно вы­полнять свою работу по распределению и умелому использова­нию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются пер­соналом. Если его новая работа существенно отличается от пре­дыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные ру­ководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирова­ние, организация, управление персоналом, руководство, кон­троль. Вместе эти функции представляют собой процесс управ­ления.

• Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

• Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

• Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, кон­сультирование работников, обучение и развитие работников.

• Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мо­тивация подчиненных.

• Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом — это обеспе­чение выживаемости организации путем формирования и разви­тия ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем из­меняется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

• фрагментарность, эпизодичность или непостоянство ра­боты с каждым отдельным сотрудником. Службы персона­ ла занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

• преимущественно вспомогательный характер деятельно­сти. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, кон­сультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

• сравнительная ограниченность властных полномочий. Ме­неджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в це­лом обладают меньшим объемом власти, чем линейные ме­неджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблю­дается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

конструирование практики управления персоналом, т.е. раз­работка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

глубокое критическое осмысление, рационализация практи­ческого управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности; побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на ос­нове альтернатив, предлагаемых наукой. Деятельность персонала наиболее важный фактор для конку­рентоспособного выживания организации. Работники все в большей степени связывают свои ожидания с профессионализ­мом и влиятельностью кадровых служб, в том числе и на страте­гическом уровне. Например, в результате исследования, прове­денного с помощью интервьюирования 71 управляющего высшего ранга американских компаний, отмечено, что именно деятельность службы управления персоналом (особенно дейст­вия, нацеленные на усовершенствование производительности, планирование резерва и культурное развитие) способствовала деловому успеху.

Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вы­зов», связанный с необходимостью сбалансировать обществен­ные, организационные, функциональные, личные цели и одно­временно подчеркнуть значимость и достоинство людей (то что носит название «человеческий подход»). Специалисты не долж­ны упустить из виду системный подход, подчиняющий каждую организационную подсистему системе организации. Успех всей организации, а не одного отдела действительно имеет значение.

Достижение организационных целей зависит от согласован­ных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менед­жера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных ме­неджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

Итак, аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельно­сти организации использования трудового потенциала и ре­гулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в ор­ганизации проблем, оценке их важности и возможностей разре­шения, формулированию конкретных рекомендаций для руково­дства организации.

Аудит персонала проводится с использованием методов ди­агностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

• нацеленность на общеорганизационную эффективность;

• строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

• независимость аудитора по отношению к организации;

• профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала — это последователь­ная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реа­лизацией практических усилий по оптимизации управления персоналом, В ходе единовременной аудиторской проверки не­возможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффектив­ности организации. До решения ключевых вопросов нет практи­ческого смысла заниматься совершенствованием второстепен­ных деталей.

Объект аудита персонала — система персонал (труд) орга­низации, как социотехнической системы. Конкретизируется объ­ект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала —- эффективность системы фор­мирования, использования и развития трудового потенциала ор­ганизации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование ау­диторским стандартам. Не противореча теории и практике ауди­торской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудитаперсонала — повышение эффективности функ­ционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим об­разом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персо­налом системе внешних и внутренних ситуационных усло­вий; обеспечение соответствия стратегии и политики управ­ ления персоналом стратегическим целям организации;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, линей­ном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

• интегрированность элементов системы управления персона­ лом в целом в стратегию развития организации;

• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

• установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

• оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эф­фективность организации в целом;

• прояснение обязанностей и ответственности службы управ­ления персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления

персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

• повышение эффективности информационной системы служ­бы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала представлена в таб­лице 11.

Таблица 11.Классификация типов аудита персонала

Признак классификации Тип аудита персонала Основные характеристики Периодичность проведения Текущий Оперативный (специальный) Регулярный Панельный Проводится но заранее установленному peгламенту за определенный период времени Проводится но оперативному распоряже­нию руководства Проводится через определенные промежут­ки времени Проводится с определенной периодично­стью, с неизменной методикой и инстру­ментарием на той же группе людей и тех же объектах. Полнота охвата изучаемых объектов Полный Локальный Тематический Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты, но полной тематике. Методика анализа Комплексный Выборочный Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбран­ные но специальной методике-выборке. Уровень проведения Стратегический Управленче­ский Тактический Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом. Способ проведения проверки Внешний Внутренний Проводится силами сторонних специали­стов (организаций) Проводится работниками самой организации